Gute Arbeit!

Betriebsräte-Preis – Das sind die Nominierten

Die Ausgangslage war eindeutig, die Idee einleuchtend: „Wir wollten Kolleginnen und Kollegen mit einer Behinderung aus den Werkstätten in den Betrieb holen“, sagt Carsten Schmela, Schwerbehindertenvertreter beim Maschinenbauer Körber Technologie in Hamburg-Bergedorf. „Es ging uns darum, diese Beschäftigten individuell in das Arbeitsleben zu integrieren.“ Aus dieser Anfangsidee ist seit 2022 am Standort ein wachsendes System entstanden, ein lebendiger Prozess, der Beschäftigten mit Beeinträchtigungen verschiedene Wege der Teilhabe ermöglicht. Für diese Arbeit, für diesen Erfolg ist das SBV-Team von Körber Technologie nun für den diesjährigen Betriebsrätepreis nominiert. „Die Nominierung freut uns sehr, sie ist eine Anerkennung unserer Arbeit“, sagt Carsten Schmela. Und Arbeit ist es gewesen, dieses flexible, offene Inklusionssystem am Standort aufzubauen.“

Der Weg war nicht leicht: Am Standort gab es zuvor keine strukturierte Zusammenarbeit mit Werkstätten und kein systematisches Inklusionsmodell. Die Idee von Carsten Schmela und seinen Mitstreitern von der Schwerbehindertenvertretung (SBV) war nun: Die Kolleginnen und Kollegen aus den Werkstätten sollen die Möglichkeit bekommen, im Unternehmen zu arbeiten und Teil des Arbeitslebens zu werden. „Unser Ziel war es, ein nachhaltiges System zu entwickeln, das echte Teilhabe ermöglicht und nicht von Zufall abhängig ist.“

Teilhabe ermöglichen

Das ist gelungen. Und dass es gelungen ist, liegt auch daran, dass die SBV am Standort den gesamten Prozess Schritt für Schritt entwickelt und umgesetzt hat: Sie haben eine eigene Arbeitsgruppe im Unternehmen etabliert, sie haben Praktikumsplätze zur individuellen Erprobung entwickelt, sie haben Einzelarbeitsplätze, zum Beispiel in der Poststelle, für Beschäftigte mit einer Behinderung aufgebaut.

Dazu haben sie bei sich den „DUOday“ als niedrigschwelligen Einstieg aufgebaut. Der Duoday ist ein Aktionstag für mehr Inklusion im Arbeitsleben. Die Idee: Menschen mit Beeinträchtigungen bilden an diesem Tag ein „DUO“ mit Mitarbeitenden aus Unternehmen oder Verwaltungen und erhalten praxisnahe Einblicke in verschiedene Berufsfelder. „Menschen, die zuvor jahrzehntelang ausschließlich in Werkstätten tätig waren, erleben erstmals den Schritt in ein Unternehmen“, sagt Carsten Schmela. Besonders eindrucksvoll war die Entwicklung im Schraubenlager. „Einzelne Beschäftigte berichten, dass sie durch die Arbeit erstmals das Selbstvertrauen entwickelt haben, sich auch auf externe Arbeitsplätze zu bewerben – etwas, das vorher nicht vorstellbar war.“

Verschiedene Wege der Integration

Schließlich und kontinuierlich haben sie eine enge Zusammenarbeit mit Fachbereichen und Führungskräften vorangetrieben. „Auf diese Weise ist es uns gelungen, für die betroffenen Kolleginnen und Kollegen stabile Übergänge bis hin zur Festanstellung zu etablieren, dadurch haben die Kollegen sehr viel Selbstbewusstsein erlang und sind jetzt fit für den ersten Arbeitsmarkt “, sagt Carsten Schmela.

Heute bestehen am Standort verschiedene Wege der Integration: „Es gibt individuelle Einzelarbeitsplätze, Praktika und Entwicklungsmöglichkeiten, tariflich abgesicherte Beschäftigung und Perspektiven in den allgemeinen Arbeitsmarkt“, sagt Carsten Schmela. „Das ist ein großer Erfolg.“

So wie es war, so konnte es nicht bleiben: Nach Jahren der Restrukturierungen bei Aumovio in Babenhausen mit heftigen Folgen für die Belegschaft - im Oktober 2018 gab es rund 4000 Beschäftigte am Standort, im Januar 2027 werden es noch etwa 700 Mitarbeitende sein - sowie zweier gescheiterter Zukunftsprojekte, die im Rahmen des „Zukunfts- und Sozialtarifvertrages“ vereinbart worden sind, ist die Einstellung und Motivation im Betriebsrat gewachsen, sich dezidiert und konsequent auf mögliche zukünftige Szenarien vorzubereiten.

„Seit Jahren bewegen wir uns am Standort in einem herausfordernden Umfeld mit Transformation, Wettbewerb, Geopolitik und permanenten Restrukturierungen“, sagt Anne Nothing, Initiatorin des Projekts und ehemalige Betriebsratsvorsitzende am Standort. „Der Arbeitgeber verwendet Kostensenkungsprogramme als Zukunftsstrategie, wodurch kurzfristige Effekte zulasten der Substanz und Zukunftsfähigkeit der deutschen Standorte in Kauf genommen werden. Unser Ziel war es, selbst strategisch aktiv zu werden und vor die Welle unternehmerischer Entscheidungen zu kommen.“

Strategisch aktiv werden

Das ist ihnen gelungen. „Wir haben uns mittels zwei Fachexperten die Expertise der Hans-Böckler-Stiftung geholt und haben ein eigenes BR-Strategieteam gebildet, das von den beiden Fachexperten intensiv betreut und begleitet wurde“, sagt Claus-Dieter Jost, der seit Mitte März Betriebsratsvorsitzender am Standort ist. Das alles geschah in enger Abstimmung mit und kontinuierlicher Begleitung von Alexander Georg und seinem Team der Schwerbehindertenvertretung am Standort.

In insgesamt sechs BR-Klausurtagungen, alle zwischen 2024 und 2025, beschäftigte sich der Betriebsrat mit Szenarien, Strategie, Innovationen, Handlungsfelder und dem Entwickeln eines Zukunftsbildes. In mehr als 20 Treffen des BR-Strategie-Teams, teils mit den Kollegen der Hans-Böckler-Stiftung und der IG Metall, wurden die Klausurtagungen und Strategie-Dialoge vor- und aufbereitet. In vier Betriebsversammlungen informierte der Betriebsrat schließlich die Belegschaft und die Arbeitgeberin über die strategische Ausrichtung der Betriebsratsarbeit. 

Eigene Handlungsfelder definieren

Anne Nothing und ihr Team sind durch ihr Projekt von der bisherigen reaktiven Mitbestimmung in eine strategisch vorausschauende Mitbestimmung und Betriebsratsarbeit gelangt. „Wir haben einen regelmäßigen Strategie-Dialog mit der Arbeitgeberseite etabliert“, sagt Anne Nothing.

„Wir sind auf mögliche Zukunftsszenarien vorbereitet und haben eigene Handlungsfelder definiert, die wir nun engagiert einbringen können.“ ergänzt Claus-Dieter Jost.

Der Leidensdruck war groß. Er entstand aus dem Zwiespalt, dass bei Airbus in Hamburg die vorhandenen Bürostrukturen die Anforderungen an Kollaboration und Flexibilität nicht mehr erfüllten und gleichzeitig die Präsenzzeit vor Ort an Attraktivität verlor. „Die klassischen Bürowelten passten längst nicht mehr zur flexiblen Realität, und gleichzeitig zwang uns der limitierte Platz am Standort Hamburg dazu, über neue Flächenkonzepte nachzudenken, um langfristiges Wachstum und Beschäftigung zu sichern“, sagt Betriebsrat Malte Delventhal. „Wir mussten etwas tun. Es war an der Zeit.“

Sie haben etwas getan. Sie haben ein paritätisches Lernprojekt mit dem Arbeitgeber auf die Beine gestellt, das den Übergang von klassischen Bürowelten zu einer bedarfsgerechten, hybriden Arbeitsumgebung gestaltet. Sie haben ein Projekt zur Entwicklung, Testung und Begleitung von Methoden, Prozessen und Werkzeugen für ein neues Arbeitsumfeld und Hybrides Arbeiten geschaffen, das ihnen jetzt dabei hilft, die Zukunft am Standort zu gestalten.

Beschäftigte frühzeitig beteiligt

Das alles war kein leichter Weg, kein leichtes Unterfangen. „Da das Thema Desksharing im Gremium und in der Belegschaft stark polarisierte, haben wir uns für eine wissenschaftliche Begleitung durch das Fraunhofer IAO entschieden.“, sagt Betriebsrat Frank Arndt. „Und dann ging es los.“ Über zwölf Monate haben rund 280 Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichsten Airbus-Bereichen am Projekt teilgenommen. Mithilfe von Zeitreihenbefragungen und methodischen Evaluationen haben wir mobiles Arbeiten unter Realbedingungen getestet“, sagt Betriebsrat und Projektteilnehmer Stefan Poppendieck. Ziel war es, Vorurteile durch Fakten zu ersetzen und eine Position zu entwickeln, die nicht das Gestern verteidigt, sondern die Arbeitswelt von morgen aktiv gestaltet.

Das ist gelungen: „Wir haben den Betriebsrat vom „Bedenkenträger“ zum „Mitgestalter“ transformiert, indem wir den Fokus auf optimale Arbeitsmöglichkeiten, Selbstorganisation und Gesundheit legten“, sagt Malte Delventhal. Das Ergebnis ist eine fundierte Grundlage für künftige Betriebsvereinbarungen, die sowohl Flexibilität als auch Standortattraktivität sichert. Frank Arndt betont: „Das Projekt hat die Mitbestimmungskultur am Standort grundlegend transformiert: Weg von ideologischen Kampagnen, hin zu einer faktenbasierten Sozialpartnerschaft auf Augenhöhe.“

Die Maschinenfabrik Alfing Kessler GmbH stand durch die Veränderungen in der Automobilindustrie, die Debatte um das Verbrenner-Aus, die Folgen der Corona-Pandemie, gestörte Lieferketten und die Energiekrise unter massivem Druck. Für das Unternehmen hatte diese Entwicklung sehr konkrete Folgen. Teilbereichsschließungen und ein Personalabbau von mehr als 20 bis 25 Prozent standen im Raum. Statt rund 1.200 Beschäftigten wurde langfristig nur noch mit etwa 800 bis 900 Arbeitsplätzen gerechnet.

Gleichzeitig litt das Bild des Unternehmens nach außen: In der Region galt der Betrieb zunehmend als Unternehmen ohne Zukunft. Das blieb auch intern nicht ohne Folgen. Die Verunsicherung in der Belegschaft war groß, die Fluktuation stieg, und auch das Betriebsklima verschlechterte sich spürbar. Abteilungen arbeiteten immer weniger miteinander und immer häufiger nebeneinander oder sogar gegeneinander.

Abwarten ist keine Option

Für den Betriebsrat war früh klar: Abwarten ist keine Option. Es ging darum, Arbeitsplätze zu sichern, neue Perspektiven zu schaffen und den Standort dauerhaft wettbewerbsfähig aufzustellen. Gemeinsam mit der IG Metall, der Geschäftsführung und unter aktiver Beteiligung der Belegschaft wurde deshalb ein Veränderungsprozess gestartet, der weit über reine Produktveränderungen hinausging. Im Mittelpunkt standen neue Geschäftsfelder, eine breitere Aufstellung des Unternehmens, mehr Mitwirkung und eine spürbare Verbesserung der Unternehmenskultur.

Ein wichtiger Schritt war die gemeinsame Qualifizierung. Im September 2020 fand eine Modulreihe für Betriebsrat und Vertrauenskörper statt. Damit wurde ein gemeinsames Verständnis für die Herausforderungen geschaffen. Kurz darauf folgte ein entscheidender Meilenstein: Am 22. September 2020 wurde ein Eckpunktepapier unterzeichnet. Es enthielt die Beschäftigungssicherung bis Ende 2021, den Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen, die Einrichtung eines Transformationsteams, in dem auch die Unternehmenskultur ausdrücklich mitgedacht wurde. Ein weiterer wichtiger Schritt war im Dezember 2022 der Aufbau eines Showrooms mit Transformationsprodukten im Rahmen der Weihnachtsfeier. Dadurch wurde der Wandel für die Beschäftigten sichtbar, erlebbar, ganz konkret greifbar. Ab 2023 ging das Projekt in eine neue Phase über: weg von der reinen Anschubphase, hin zur strukturierten Verstetigung.

Beschäftigung gesichert

Bis heute ist der Weg nicht abgeschlossen. Darin liegt seine besondere Qualität: Veränderung wurde nicht als kurzfristige Reaktion verstanden, sondern als langfristiger Gestaltungsprozess, der auch in Zukunft weitergeführt werden muss.

Und bei dem bislang schon viel gelungen ist: Aus dem stark vom Verbrennungsmotor abhängigen Kurbelwellenhersteller wurde Schritt für Schritt ein Anbieter hochpräziser Bauteile für unterschiedliche Anwendungen. Statt eines drohenden Personalabbaus von bis zu 25 Prozent der Belegschaft konnte die Beschäftigung nicht nur gesichert, sondern deutlich ausgebaut werden. Gleichzeitig verbesserten sich das Betriebsklima, das Vertrauen im Unternehmen und das Image des Standorts. Das Projekt zeigt, dass Mitbestimmung Transformation nicht nur begleiten, sondern erfolgreich gestalten kann.

Der Anfang war ein Schock: Im Februar 2025 teilt der Verwaltungsrat der Brose Gruppe dem Betriebsrat mit, dass der Standort, an dem rund 1400 Beschäftigte arbeiten, geschlossen werden soll. Begründet wurde die angedachte Schließung mit einer „zunehmend defizitären Ergebnislage“.

„Diese Aussage war jedoch falsch und stand im Widerspruch zu dem uns im Wirtschaftsausschuss vorgelegten Unternehmenszahlen“, sagt Betriebsrat Yves Weinberger. „Uns drängte sich vielmehr der Verdacht auf, dass hier ein Vorwand konstruiert wurde um ein neu gebautes, leerstehendes Gebäude in Bamberg zu füllen.“

Breit angelegte Kampagne

Dem Betriebsrat ist sofort klar: Das darf nicht sein. Mit dem Ziel die angekündigte Standortschließung zu verhindern, startete der Betriebsrat eine breit angelegte mehrstufige Kampagne: Weg von der Konfrontation, hin zu Kooperation: „Wir wollten das Unternehmen aktiv bei der Neuausrichtung begleiten, statt nur Widerstand zu leisten“, sagt Yves Weinberger. „Wir haben diesen Weg erfolgreich mitgestaltet – angetrieben von eigenen Impulsen und gestützt auf das tatkräftige Engagement von Politik und öffentlicher Hand für unseren Standort.“

Die Kampagne ist vielgleisig, sie läuft auf ganz unterschiedlichen Ebenen: Die Mobilisierung der Belegschaft gehört dazu, es gibt eine erste große Mobilisierung unter dem Slogan „Auch wir sind Würzburg“ und „Stirbt unser Standort – stirbt die Region“ folgen weitere Aktionen. Frühzeitig und umfassend werden Stadt und Landkreis einbezogen. Der Betriebsrat geht politisch in die Offensive, intensiviert Öffentlichkeitsarbeit, erreicht digitale Präsenz. „Es war uns klar, wir müssen alle zusammenstehen. Wir müssen für unser Ziel kämpfen. Und wir wussten: Nur Innovation kann und retten“, sagt Yves Weinberger. „Schließlich haben wir unser Ziel erreicht: Der Standort ist gesichert und kann aktiv an seiner Zukunft arbeiten.“

Sieg auf ganzer Linie

Es war ein Sieg auf ganzer Linie. „Unser Standort ist bis mindestens Ende 2030 sicher. Die Schließungspläne sind vom Tisch.“ Doch es wurde noch mehr erreicht. „Auf unsere Initiative hin wird Brose künftig in den Luft- und Raumfahrtsektor einsteigen. Erste Kooperationsverträge wurden geschlossen“, sagt Yves Weinberger. „Mit diesem strategischen Meilenstein haben wir dem Unternehmen eine nachhaltige Perspektive eröffnet, die uns weit bis in das nächste Jahrzehnt trägt. Wir gehen davon aus, dass das Unternehmen die Chancen erkennt und nutzen wird.“