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Beteiligung: Sechs Beispiele zeigen, warum Beteiligung sinnvoll ist. Foto: mattjeacock/istockphoto.com

Beteiligung: Sechs Beispiele zeigen, warum Beteiligung sinnvoll ist

So geht's voran

02.12.2014 Ι Die Beschäftigtenumfrage der IG Metall hat klar gezeigt: Für 86 Prozent der Arbeitnehmer sind größere Mitsprachemöglichkeiten "wichtig" oder sogar "sehr wichtig". Aber nur 53 Prozent sagen, dass bereits ausreichende Mitsprachemöglichkeiten bestehen. Warum Beteiligung sinnvoll ist und wie sie gelingen kann - das zeigen sechs Beispiele aus den Betrieben.
Manche sammeln Ideen, die auf Kartons geschrieben werden. Andere verteilen Fragebögen, um herauszufinden, was die Kolleginnen und Kollegen bewegt. Wieder andere veranstalten Workshops, in denen gemeinsam Konzepte erarbeitet und Strategien entwickelt werden.

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, Beschäftigte im Betrieb zu beteiligen, eine Vielzahl von Mitteln und Wegen. Alle Beteiligungsformen aber haben ein Ziel: Die Kolleginnen und Kollegen sollen aktiviert werden. Sie sollen am Arbeitsplatz selbstbewusst handelnde Individuen sein. Keine Befehlsempfänger.

Fast 90 Prozent der Beschäftigten wollen laut Befragung der IG Metall mehr Mitsprache und Beteiligung im Betrieb. Und klar ist: Wenn Beschäftigte beteiligt werden, geht es voran. Als Experten vor Ort kennen sie die Probleme im Betrieb. Sie wissen, wo Potenzial verborgen ist und wie man es hebt - beispielhaft zeigen das diese sechs Beispiele.

Als Angelika Göft die Ergebnisse schließlich in den Händen hält, ist allen klar,dass sie etwas machen müssen. Und ebenso klar ist, dass sie die Belegschaft beteiligen müssen, wenn sie etwas erreichen wollen. "In der Beschäftigtenbefragung der IG Metall waren extrem viele Kolleginnen und Kollegen der Meinung, gesund arbeiten zu können ist die Voraussetzung, um einmal gesund in Rente gehen zu können", sagt Angelika Göft. Und dann sagt die Betriebsrätin: "Wir wollten eine Möglichkeit finden, die Kolleginnen und Kollegen direkt zu Wort kommen zu lassen, und haben eine entsprechende Veranstaltungsform gewählt."

Kurze Zeit später luden Betriebsrat und Vertrauensleute der Maschinenfabrik Gebrüder Heller in Nürtingen die Beschäftigten deshalb zu einem Workshop ein. Die Mitarbeiter sollten über ihre Arbeitssituation berichten und zusammen Vorschläge entwickeln, wie Belastungen verringert werden können.

Göft und ihre Kollegen hatten vier Stationen mit Metaplanwänden und großen Stehtischen aufgestellt, an jeder Station ging es um ein Thema: Belastungen, Umgebungseinflüsse, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsintensität - und die Vertrauensleute und Betriebsräte taten erstmal nicht mehr, als Ideen zu sammeln und Vorschläge zu notieren. "Wir haben in kurzer Zeit sehr viel erfahren", sagt Angelika Göft, "jetzt kommt es darauf an, mit diesem Wissen gezielte Maßnahmen anzugehen."

Erste Schritte sind getan: Mittlerweile fanden Arbeitsplatzbegehungen statt, es wurden Lärmmessungen durchgeführt, für Teamflächen in den Büros wurden größere Trennwände angeschafft, als Nächstes sollen die Absturzsicherungen an den Maschinen optimiert werden.

"Die Kolleginnen und Kollegen wissen selbst am besten, was sie belastet", sagt Angelika Göft, "wer sie beteiligt, kann viel erreichen. Nach und nach werden wir weitere Schwerpunkte aus der Beschäftigtenbefragung angehen, als Nächstes Themen wie Altersteilzeit und Qualifizierung."
Damit hatte Torsten Lankau nicht gerechnet. Ein Tag der offenen Türen und der offenen Ohren sollte es werden. Was dann kam, überraschte ihn selbst. "Die ersten E-Mails erreichten mich bereits am Vorabend", beschreibt Lankau seine Erfahrung, "das Interesse war ja bereits vor dem Startschuss umwerfend." Am nächsten Tag ging es dann für den Ersten Bevollmächtigten der IG Metall Wuppertal erst richtig rund: Das Telefon stand nicht mehr still. E-Mails strömten ins Postfach. Und viele Beschäftigte und Senioren, kamen persönlich in der IG Metall-Verwaltungsstelle vorbei.

Konstruktive Kritik: Klar wurde geschimpft, klar wurde gelobt. Aber es kam vor allem konstruktive Kritik. "Das wird in den nächsten Monaten alles aufgearbeitet", erklärt Lankau, "wir haben gemerkt, dass es in vielen Betrieben einen hohen Informationsbedarf über unsere Arbeit gibt." In einem Wuppertaler Betrieb war der Gesprächsbedarf bei den Beschäftigten so groß, dass Lankau bereits einen Tag später zu einer Mitgliederversammlung einlud. Daraus wiederum entstand ein offener Brief an die Geschäftsleitung.

Das Fazit des Ersten Bevollmächtigten: "Ein solches Angebot 'Ran ans Telefon und mitreden!' kommt sehr gut an bei den Mitgliedern." Beteiligung wird auf diese Weise konkret gelebt und für die Verwaltungsstelle entsteht ein neuer Blick auf die eigene Arbeit und was Betriebsräte sowie IG Metall-Beschäftigte gut machen und was sie besser machen könnten. "Wir, die Verwaltungsstellen, brauchen den Dialog und die Beteiligung, trotz guter Strukturen", betont er.

Offen sein: Besonders gut kam bei den Mitgliedern an, dass sie direkt Kritik äußern konnten. "Klar muss man Fehler offen zugeben können", resümiert Torsten Lankau. Beteiligung heißt für ihn aber vor allem, sich Zeit zu nehmen für die Beschäftigten. Auch wenn es anstrengend ist. "Es bringt allen was."
Am Tag, an dem alles begann, schießen dem Betriebsrat Michael Hellriegel zwei Gedanken durch den Kopf. Der erste: Das geht nicht, das können die nicht machen. Der zweite: Wir müssen das verhindern. Aber verhindern können wir das nur, wenn die Beschäftigten mitmachen. Wenn sie sich beteiligen und Ideen einbringen.

Insgesamt 325 von 415 Arbeitsplätzen sollten nach den Plänen der Geschäftsleitung, von Leipzig nach Portugal verlagert werden - die komplette Fertigung. Für den Standort Leipzig, an dem Schaltanlagen hergestellt werden, würde der personelle Kahlschlag den Tod auf Raten bedeuten, die absehbare Schließung. "Wir wussten, dass wir kämpfen müssen. Klar war uns aber auch, dass wir nur etwas erreichen können, wenn es uns gelingt, die Belegschaft zu beteiligen", erklärte Hellriegel. Es klappte: Das Entsetzen der Belegschaft über die Pläne der Geschäftsführung war riesig, die Bereitschaft, sich einzubringen, enorm. "Unsere Aufgabe war es, einen geschützten Raum zu schaffen, in dem die Kolleginnen und Kollegen sprechen und Ideen entwickeln können", sagt Hellriegel.

Auf Workshops zeigte die Belegschaft Einsparmöglichkeiten auf, etwa bei der Materialbeschaffung oder in der Logistik. Dazu entwickelten sie ein Zukunftskonzept, das die Münchner Siemens-Zentrale überzeugte: Mittlerweile wird im Leipziger Werk die Steuerung für eine Anlage hergestellt, mit der überschüssige Energie, die aus erneuerbaren Energiequellen stammt, gespeichert werden kann. "Dass diese Steuerung bei uns produziert wird, ist hauptsächlich das Verdienst der Kolleginnen und Kollegen", so der Betriebsrat. Statt 325 fielen am Ende 147 Arbeitsplätze weg. Dank eines Ergänzungstarifvertrags ist der Standort bis 2016 gesichert.
Die Ansage war klar, der Handlungsdruck groß: "Ihr kungelt das doch alles im Vorhinein aus", das war so ein Satz, den Herta Everwien und ihre Mitstreiter immer wieder hörten. Die 54-Jährige ist Vertrauenskörperleiterin bei Volkswagen in Emden. Der Satz fiel immer dann, wenn sie sich bei ihren Kolleginnen und Kollegen nach den Gründen für die schlechte Wahlbeteiligung bei den Betriebsratswahlen umhörte. "Es kam der Punkt, da war uns klar, dass es so nicht weitergeht", sagt Everwien, "wir mussten einen neuen Weg gehen."

Seit den Betriebsratswahlen 2002 gehen sie bei VW Emden nun einen neuen Weg - denn seit dieser Wahl kann die Belegschaft selbst über die Reihenfolge der Kandidaten und Kandidatinnen, über die Listenaufstellung entscheiden. Seitdem die Beschäftigten die Listenaufstellung in der Hand haben, gehen sie wieder zur Betriebsratswahl.

88 Prozent der Beschäftigten gaben bei der letzten Wahl ihre Stimme ab. "Wir sind mit der Wahlbeteiligung sehr zufrieden, sie zeigt, dass Beteiligung hilft", sagt Herta Everwien. Wahr sei aber auch, dass Beteiligung viel Arbeit bedeute. "Aber es lohnt sich, weil wir so Kontakte bekommen und Beziehungen aufbauen."

Für die Vertrauensleute beginnt die Arbeit ein halbes Jahr vor der Betriebsratswahl. Dann werden Listen ausgehängt, in denen Mitarbeiter sich als Kandidaten für die Wahl eintragen können. Anschließend sortieren die Vertrauensleute die Kandidaten der vier Listen, die zum Schluss zu einer Liste zusammengefügt wird, in eine Reihenfolge. Diese Sortierung ist aber lediglich ein Vorschlag. Am Ende entscheiden die Beschäftigten per Wahl über die Kandidaten, darüber, welcher Kandidat auf welche Position kommt, wer einen aussichtsreichen Platz erhält und wer nicht.

Die Reihenfolge der Kandidaten ergibt sich aus dem Stimmenverhältnis. Bekommt ein Kandidat oder eine Kandidatin mehr Stimmen als ein anderer, steht er oder sie auf der Wahlliste vor diesem. "Die Liste, die am Ende zur Wahl steht, ist die Liste der Beschäftigten", sagt Herta Everwien. "Die Kollegen haben selbstbestimmt gehandelt. Und weil sie selbstbestimmt gehandelt haben, identifizieren sie sich mit dem Ergebnis."
Dass das Ganze am Ende solch eine Dynamik bekommen würde, wussten sie am Anfang nicht. Alles, was sie wussten, war, dass sie es ausprobieren wollten. "Es war ein Experiment", sagt Andreas Köppe, Leiter des Vertrauenskörpers bei Salzgitter Flachstahl.

Das Experiment begann vor zwei Jahren. Ein Kunde springt ab, die Geschäftsführung plant, den 5-Schicht-Betrieb abzubauen und zum 3-Schicht-System zurückzukehren - für die Belegschaft hätte das weniger Geld und schlechtere Arbeitszeiten bedeutet. "Uns war klar, dass wir die Kolleginnen und Kollegen beteiligen müssen", sagt Hasan Cakir, Betriebsratsvorsitzender der Salzgitter Flachstahl. "Wir wollten mit ihnen Strategien der Gegenwehr entwickeln."

Wie aber macht man das? Wie aktiviert man die Kollegen? Das Wichtigste, sagt Andreas Köppe, sei, eine "Atmosphäre des Vertrauens" zu schaffen. "Es dürfen keine Hürden im Weg stehen, man muss ins Gespräch kommen."

In Salzgitter lud der Betriebsrat zur Infoveranstaltung ein und auf der haben sie vor allem: zugehört. Sie haben nachgefragt, sich Notizen gemacht. Als ein Betriebsrat dann über das Schichtmodell der Geschäftsführung spricht, gibt es ein Grummeln. "Das kann man auch anders machen", sagt einer. "Das macht keinen Sinn", sagt ein Zweiter - und plötzlich ist da ein Aufbruch. Noch in der selben Veranstaltung wird eine Arbeitsgruppe gebildet. Neun Mitarbeiter entwickeln ein Alternativkonzept: Ein 4-Schicht-System, das körperlich nicht so belastend ist und bei dem so gut wie keine finanziellen Einbußen entstehen.

Auf einer Bereichsversammlung stimmen alle Beschäftigten, die von der Schichtänderung betroffen sind, über die Modelle ab. Der Vorschlag der Kolleginnen und Kollegen gewinnt, der Betriebsrat verhandelt über das Modell mit der Geschäftsleitung - und setzt es durch. "Wir haben gezeigt, dass es richtig ist, die Belegschaft zu beteiligen", sagt Cakir, "das war ein großer Erfolg."
Dass die wirtschaftliche Situation schwierig ist, das hat Jürgen Müller gewusst - als aber die Vorschläge der Geschäftsleitung zur Bewältigung der Krise auf dem Tisch lagen, verschlug es dem 50-Jährigen die Sprache: "Die Geschäftsführung wollte Betriebsvereinbarungen kündigen. 59 Arbeitsplätze sollten abgebaut werden. Zusätzlich sollte es eine Kürzung der Arbeitszeit und die Verlagerung der Montage nach Polen geben", sagt der Betriebsratsvorsitzende des Automobilzulieferers Neapco in Düren. »Wir mussten etwas tun. Und wir mussten die Kollegen beteiligen."

Der Betriebsrat in Düren hat die Beschäftigten beteiligt. Zusammen haben sie viel erreicht - und nun wurden sie, gemeinsam mit zwei weiteren Betriebsratsgremien, mit dem Beteiligungspreis der IG Metall ausgezeichnet.

Angefangen haben sie mit kleinen, einfachen Schritten. Die Beschäftigten werden zu einer Mitgliederversammlung geladen, Jürgen Müller und seine Mitstreiter hören zu, notieren mit, am Ende des Abends haben sie eine Liste. "Die Sicherung der Arbeitsplätze war am wichtigsten, die Kolleginnen und Kollegen aber wollten auch Regelungen zur Leiharbeit, einen Ausbau Entwicklungsabteilung und Mitarbeiterbeteiligung bei guten Ergebnissen."

Wünsche sind das eine, ein Konzept ist das andere. Auf einer Klausurtagung der Vertrauensleute wird die Strategie für die Verhandlung entwickelt. Zuvor stellt der Betriebsrat das Konzept in einer Mitgliederversammlung zur Abstimmung. 85 Prozent stimmen für das Konzept. "Diese Legitimation hat uns Macht gegeben", sagt Jürgen Müller, "wir haben auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung verhandelt." Und sie haben viel erreicht: Zwar verzichten die Tarifbeschäftigten bis 2018 auf je zwei Drittel des Urlaubs- und Weihnachtsgelds - dafür aber werden betriebsbedingte Kündigungen bis Ende 2018 ausgeschlossen.

Es gibt nun Betriebsvereinbarungen zur Leiharbeit, zur Qualifikation von Montagemitarbeitern und Mitarbeiterbeteiligung. "Seit der Einführung des Zukunftsvertrags haben wir 40 Leiharbeiter zusätzlich als Mitglieder gewonnen. Unser Organisationsgrad konnte um 13 Prozent gesteigert werden und liegt jetzt bei 85,3 Prozent", sagt Jürgen Müller. "Wir sind auf einem guten Weg."

Anfang November lud die IG Metall zum Mitbestimmungs- und Beteiligungskongress nach Mannheim ein. Auf diesem wurde der Beteiligungspreis verliehen. Infos gibt es unter ...

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