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© Christian von Polentz

Betriebsrätepreis 2017

Ausgezeichnete Arbeit

15.12.2017 Ι Für die Gestaltung eines neuen Schichtsystems wurde der Betriebsrat des Automobilzulieferers Lear mit dem Betriebsrätepreis in Silber ausgezeichnet. Bei der Preisverleihung in Bonn gewann der Berkenhoff-Gesamtbetriebsrat einen Sonderpreis. Die Jury würdigte zudem den Konzernbetriebsrat der Saarstahl AG in Völklingen.

Am Ende bricht Jubel aus. Am Ende stehen sie vorne im Scheinwerferlicht, die Urkunde in der Hand, das Lächeln auf den Lippen, strahlende Gesichter: Die Arbeit, die manchmal so hart war und so mühevoll, sie hat sich gelohnt für die Kolleginnen und Kollegen. Das wissen sie schon und das ist die Hauptsache. Jetzt aber wurden ihre Arbeit mit dem Betriebsrätepreis ausgezeichnet - und das ist nochmals eine schöne Bestätigung für die harte Arbeit. "Der Preis   ist ein riesiger Ansporn für uns", sagt Andreas Schulz, der Betriebsratsvorsitzende des Automobilzulieferers Lear in Wismar. "Er gibt uns Kraft, an unseren Themen dranzubleiben."


Kraft und Ausdauer hatten sie auch bei der Gestaltung eines neuen Schichtsystems, für das sie jetzt mit dem Betriebsrätepreis in Silber sowie mit dem Publikumspreis ausgezeichnet wurden. Zwei Jahre dauerten die Verhandlungen, manchmal waren sie kurz davor zu scheitern - aber am Ende erreichte der Betriebsrat sein Ziel: Seit 1. November 2016 gilt beim Automobilzulieferer Lear in Wismar nun ein neues vollkontinuierliches Dreischichtsystem: Es entlastet die Beschäftigten gesundheitlich und führt, dank einer Absenkung der tariflichen Wochenarbeitszeit von 38 auf 35 Stunden, zu deutlich mehr Freizeit und Regeneration.
 


Kraft und Ausdauer bewiesen: Betriebsräte des Automobilzulieferers Lear.


Starker Betriebsrat kann viel bewegen

Gelungen ist das in einer strukturarmen Region in Mecklenburg-Vorpommern, in der Tarifbindung nicht selbstverständlich ist. Es ist ein Beispiel, dass ein starker Betriebsrat auch in einem amerikanischen, ganz am Profit orientierten Unternehmen Dinge bewegen und durchzusetzen vermag. "Mit dem neuen Schichtsystem ist es uns gelungen, verbesserte Arbeitsbedingungen für unsere Kolleginnen und Kollegen zu regeln", sagt der Betriebsratsvorsitzende Andreas Schulz.


Das stellte auch Jörg Hofmann in seiner Laudatio heraus. "Betriebsrat und Belegschaft haben bewiesen, dass sie beharrlich und konfliktfähig sind, wenn es um ihre Rechte geht. Und belohnt wurden sie mit einem Ergebnis, von dem alle Seiten profitieren - auch wenn der Arbeitgeber zu seinem Glück gezwungen werden musste", sagte der Erste Vorsitzende der IG Metall.


Mit Mut, Engagement und Hartnäckigkeit

"Schichtarbeit geht auf die Knochen und die Seele. Das abstrakt zu wissen ist das eine; es täglich zu leben - was ganz anderes. Tatsächlich gibt es arbeitsmedizinische Erkenntnisse darüber, was hilft - und das ist ganz schlicht die Reduzierung der Arbeitszeit", so Jörg Hofmann. "Ihr habt das wirklich klasse hinbekommen mit Mut, Engagement und Hartnäckigkeit. Ich nehm´ das auch als gutes Omen für unsere Tarifrunde in der Metall- und Elektroindustrie. Da steht - neben der Entgeltforderung von sechs Prozent - die Arbeitszeit und dabei vor allem auch die Entlastung der Schichtarbeit ganz oben auf unserer Agenda. Das Modell der IG Metall stehe für Selbstbestimmung, die den Beschäftigten hilft und die Attraktivität der Unternehmen für Fachkräfte erhöht, so Jörg Hofmann. "So wie bei der Lear Corporation in Wismar. Der Betriebsrat von Lear hat im Kleinen vorgemacht, wie es gehen kann."


Die Stoßrichtung war von Anfang an klar, sagt Andreas Schulz, die Botschaft an die Geschäftsführung eindeutig. "Uns ging es darum, das alte Siebentagemodell mit 21 Schichten unter gesundheitlichen Aspekten zu beleuchten." Das war bitter nötig, denn im alten Modell, das im Anerkennungstarifvertrag von 2012 geregelt wurde, waren die bezahlten Pausenzeiten unter der Woche weggefallen, die ursprünglich in einem bereits 2008 abgeschlossenen Tarifvertrag vorgesehen waren. "Das führte zu Unmut unter den Beschäftigten", berichtet Andreas Schulz. Der Betriebsrat stellte das vollkontinuierliche System nicht infrage, Kern der Forderung war, den Wert einer bezahlten Pause umzugestalten und in Freizeit auszugleichen. "Wir wollten so bei gleichem Entgelt mehr Freizeit erreichen."


Bessere Arbeitsbedingungen und Wettbewerbsfähigkeit vereinbar

Das ist gelungen: Es gibt nun keinen einzigen Siebentageblock mehr. Die Blocklängen sind unterschiedlich. Sie reichen von mindestens zwei bis maximal sechs Arbeitstagen, gefolgt von mindestens zwei bis maximal vier Tagen Freizeit am Stück. Mit der Neuregelung konnte zudem erreicht werden, dass der Betrieb tarifgebunden bleibt. Und nur mit Zustimmung der IG Metall können Grundsätze des Modells verändert werden. "Wir haben bewiesen, dass sich bessere Arbeitsbedingungen und Wettbewerbsfähigkeit nicht ausschließen", sagt Schulz.


Zukunftssicherung bei Berkenhoff: Langer, erfolgreicher Weg

Auch Oliver Scheld und sein Team haben einen langen Atem, Mut und Ausdauer bewiesen. Für ihre "Mitbestimmungsoffensive2020" gewann der Gesamtbetriebsrat von Berkenhoff einen Sonderpreis in der Kategorie "Zukunftssicherung" - es ist die Auszeichnung für einen langen, erfolgreichen Weg, den sie gemeinsam zurückgelegt haben. "Ihr habt mit aktiver Einbeziehung der Belegschaft, einer starken IG Metall im Betrieb, viel Beharrungsvermögen und klugen Ideen in unruhigen Zeiten eine Standort- und Beschäftigungsgarantie bis Ende 2020 erreicht", sagte Jochen Schroth, Ressortleiter Vertrauensleute und Betriebspolitik beim Vorstand der IG Metall in seiner Laudatio. "Zurecht könnt ihr stolz sein auf eure Mitbestimmungsoffensive."


Der Anfang des Projekts lässt sich nicht exakt bestimmen, er liegt schon mehrere Jahre zurück: Immer wieder haben die Kolleginnen und Kollegen von Berkenhoff, einem Hersteller für Präzisionsdrähte und Elektronikbauteile, ihren Teil dazu beigetragen, um das Schlimmste zu verhindern. Sie haben auf Urlaubs- und Weihnachtsgeld verzichtet, waren damit einverstanden, dass tarifliche Entgelterhöhungen erst zwölf Monate später eingeführt werden. In ruhiges Fahrwasser kam ihr Betrieb damit nicht: Ende 2014, nach zehn Jahren Finanzinvestoren- und Bankeninhaberschaft, soll Berkenhoff verkauft werden. Die Arbeitsplätze der rund 400 Beschäftigten in Herborn und Heuchelheim sind in Gefahr. "Wir mussten etwas tun", sagt Oliver Scheld, der Gesamtbetriebsratsvorsitzende. "Wir wollten Einfluss auf die Auswahl des künftigen Inhabers nehmen, die Belegschaft beteiligen und an Entscheidungen teilhaben lassen."


Verbindliche Zusage zur Forderung des Betriebsrates

Mit ihrer "Mitbestimmungsoffensive 2020" ist Oliver Scheld und seinem Team das gelungen. "Ein halbes Jahr lang haben wir mit der Geschäftsführung gerungen, am Ende hatten wir die Zusage, dass wir alleine Gespräche mit möglichen neuen Inhabern führen können." Drei Interessenten gibt es zu Anfang, zwei springen während der Verhandlungen ab. Ende Juni 2015, nach vier Gesprächen mit dem Gesamtbetriebsrat, gelingt eine Einigung mit der chinesischen Powerway Group. Und die verbindliche Zusage elementarer Forderungen des Betriebsrates.

 

Bis mindestens Ende 2020 ist nun eine verbindliche Standort- und Beschäftigtensicherung festgeschrieben, das Weihnachts- und Urlaubsgeld wird wieder in vollem Umfang ausbezahlt, weiterhin verpflichten sich die neuen Inhaber zu Investitionen in Millionenhöhe. "Dazu ist es uns auch gelungen, einen Beirat auf der Gesellschafterebene zu etablieren, über den wir als Arbeitnehmervertreter direkten Einfluss über die gesetzliche Mitbestimmung hinaus auch auf unternehmerische Entscheidungen Einfluss nehmen." Dreimal im Jahr kommen jetzt Gesamtbetriebsrat, IG Metall und Investor zu Gesprächen zusammen. Hier besteht die Möglichkeiten, eigene Positionen, eigene Ideen einzubringen - die werden, das ist Oliver Scheld sehr wichtig, zuvor allesamt intensiv mit den Kolleginnen und Kollegen beraten und besprochen.


"Es ist uns gelungen, die Stimmung zu drehen"

"Wir haben die Belegschaft von Anfang an beteiligt, sie an Entscheidungen teilhaben lassen und eingebunden", sagt Oliver Scheld. Am Schwarzen Brett wurde die Belegschaft nach jedem Gespräch mit dem zukünftigen Inhaber informiert, alle sechs Wochen gab es Betriebsversammlungen, auf denen Vorgehen und Zielsetzung diskutiert wurden, der Betriebsrat nimmt sich seither viel Zeit für persönliche Gespräche mit den Beschäftigten. "Es ist uns gelungen, die Stimmung zu drehen", sagt Oliver Scheld, "wir haben gemerkt, dass die Kolleginnen und Kollegen tolle Ideen haben und beteiligt werden wollen."

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Werner Bachmeier
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